estados financieros

El buen controller se mancha los zapatos y no come solo

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Dicen que un seminarista preguntó si podía rezar mientras fumaba. Logró una respuesta más satisfactoria que otro cuando preguntó si podía fumar mientras rezaba. En control de gestión hay que indagar y saber cómo se pregunta.

Una herramienta clave del control de gestión es analizar las finanzas y sus ratios

Aunque los estados financieros no reflejen toda la información relevante. Solo recogen lo sucedido y su efecto monetario. Ignoran la oportunidad perdida, la tendencia embrionaria, el riesgo, buena parte de los intangibles, el entorno y las externalidades. Por ejemplo, la contabilidad omite la cartera de pedidos, un indicador adelantado clave para evaluar las expectativas.

Los estados financieros también omiten lo que no se puede medir

Un caso de la aportación del análisis cualitativo y del sentido común para advertir del peligro de dejarse seducir por los números y su tiranía, fue el de la cotizada Gowex. Era la empresa española del wifi gratis en todo el mundo. Cuando más admirada era y mayor era su cotización, un analista extranjero que iniciaba su cobertura investigó el antecedente empresarial del presidente de Gowex. También se asombró de los bajos honorarios que satisfacía a su auditoría, la inconcebible obsolescencia de su página web para ser una tecnológica, la falta de información sobre sus índices de actividad y la relación marital del presidente con la responsable de las relaciones con los inversores. Después de contrastar alguna información, concluyó que el 90% de las ventas declaradas por Gowex eran falsas y que sus acciones no valían nada. Los informes muy favorables de los analistas, muy ocupados con sus finanzas, se disolvieron como un azucarillo. Se olvidaron del contraste con la realidad.

Tuttavia è utile

Los estados financieros y sus ratios ayudan a evaluar la situación y expectativas de la empresa y a fundamentar su plan de mejora. Pero ha de hacerse con tino y cautela. Quizá sirvan algunas reflexiones.

El control de gestión debe llegar a explicar las causas y no limitarse a describir los síntomas. Para ello es necesario comprender bien el comportamiento estructural de la empresa y su entorno. Decía Churchill que cuanto más atrás se mira, más adelante puede verse.

Los estados financieros también ignoran buena parte de la información de las finanzas relevante como la financiación disponible y no utilizada (p. ej., una póliza de crédito sin disponer o la amenaza de la subida del tipo de interés). También omite otra información ajena a las finanzas, como la entrada de un nuevo competidor.

El peligro de la gestión del denominador

Un ratio depende del numerador y del denominador, no solo de uno de ellos como se piensa a veces. Una rentabilidad alta puede esconder un beneficio reducido y una inversión aún menor. Algo similar sucede con la productividad (ventas / gasto de personal). Si es baja se tiende a justificar por un exceso de plantilla: para mejorar se actúa solo sobre el denominador. La mejora de la productividad se logra así no aumentando las ventas sino reduciendo personal e ignorando lo que se subcontrate luego. Culpar al denominador es un atajo frecuente para maquillar la productividad de la inversión o del personal.

Las variables flujo y fondo

Si se relaciona una variable flujo (el gasto financiero) con una variable fondo (la financiación bancaria) es más representativo emplear el saldo medio de la variable fondo. Cuando las dos variables son de tipo fondo se distorsiona la interpretación del ratio si el comportamiento de ambas difiere durante el año. Esto sucede en empresas estacionales con el cociente entre la deuda y el patrimonio neto ya que la primera, por ser partida de ajuste, fluctúa mucho más. El efecto se diluye si se trata de dos variables flujo relacionadas, como las ventas y el coste de ventas, con pautas temporales similares.

La engañifa de las alquimias de finanzas

Los ratios se benefician de alquimias aplicadas para generar un beneficio a corto plazo, pero no sostenible e incluso reversible a más plazo. Por ejemplo:

  • Aumentar la actividad más que el potencial del mercado, para diluir los costes fijos entre más unidades y reducir el coste unitario.
  • Endeudarse en exceso para apalancar la rentabilidad a costa de aumentar el riesgo.
  • Abonar un dividendo no sostenible y que descapitalice financieramente la empresa.

La manzana se cae por la gravedad no por la madurez

Conviene huir del diagnóstico precipitado que concluye sin verificar los hechos. El buen controller no ronda al azar a ver que pilla, sino que parte de una situación concreta, identifica un problema preciso y formula hipótesis para contrastarlas con los hechos. Para evitar juicios desatinados piensa a la contra de lo preconcebido, lo aparentemente evidente y la mera impresión.

Por último, aunque los ratios reflejan realidades, sirven más para suscitar preguntas que para responderlas. Pero preguntar y responder exigen indagar sobre el terreno. Por eso se recomienda al controller que sea sociable: ¡mánchate los zapatos y come acompañado!