La digitalización de la empresa crea una ventaja competitiva que castiga a quien se rezaga en aplicarla. Lo digital abre oportunidades para revolucionar el control de gestión. De entrada, porque permite pasar del control centralizado, estándar, periódico, local y parcial al control descentralizado, a medida, continuo, remoto e integral. Además, porque ayuda al control preventivo frente al reactivo, para que se tomen medidas por anticipado para evitar o paliar los efectos de los sucesos adversos. También, porque mejora la fiabilidad y el tratamiento de los datos y la productividad por la robotización de los procesos. Lo digital ha potenciado el teletrabajo y creado el nómada digital.
Controller, uno de los puestos más demandados del mercado
En este escenario, el controller emerge como una figura clave. Este profesional, responsable del control de gestión, gana protagonismo y es un puesto de los más demandados por el mercado laboral. Su papel consiste en interpretar la realidad de la empresa y su entorno, anticipar riesgos, proporcionar información veraz y oportuna y ayudar en la toma de decisiones estratégicas y operativas. Por su relevancia, el resultado de buscar en Internet el término “controller” se equipara en número de veces incluso con el de “Chief Financial Officer” (CFO).
Pero a pesar del enorme avance tecnológico, las crisis empresariales siguen repitiéndose. Con frecuencia, los sistemas de control no logran prevenir ni detectar a tiempo los problemas que amenazan la empresa. La crisis puede nacer de errores de la estrategia, como fijar objetivos de crecimiento temerarios, un endeudamiento excesivo o no captar los cambios en el mercado. También los provocan acontecimientos imprevistos, como una pandemia o una guerra.
La era de la policrisis: un nuevo desafío para el control de gestión
En la actualidad, el fenómeno de la policrisis agrava aún más estos riesgos. A diferencia de épocas anteriores, donde las crisis eran locales y espaciadas, hoy se producen de manera global, simultánea y continua. El Covid-19, los problemas de suministro mundial, la subida de la inflación y los tipos de interés, los deplorables conflictos en Ucrania y Gaza o el grotesco juego de los aranceles, son ejemplos de cómo múltiples factores pueden golpear casi al mismo tiempo a la economía mundial y a las empresas. Ello obliga a que el control de gestión sea más riguroso.
Limitaciones del control financiero tradicional
Entre los errores de gestión destacan, por repetidos, el afán desmedido por crecer más allá de la capacidad del mercado, el control endogámico que ignora los efectos del entorno, la desconexión de algunos directivos con la realidad del mercado, los incentivos que premian solo los resultados a corto plazo, la escasa integración de los empleados en el proyecto empresarial, la hegemonía de los controles contables y el predominio de un control reactivo y punitivo en vez de preventivo y orientado a la mejora. Son problemas que explican que muchas veces las crisis surjan de forma inesperada, a pesar de haber datos abundantes y sofisticados sistemas de información para prevenirlas.
Una de las principales limitaciones del control financiero, el más aplicado, es que depende de la información contable. Pero ésta es incapaz de capturar adecuadamente todo lo de relevante que afecta a la empresa. Todo termina en las finanzas, pero no siempre advierte a tiempo. Es el caso del efecto del entorno y de la contribución de los activos intangibles y las capacidades. Esta omisión provoca que la información financiera resulte insuficiente para guiar y controlar el rumbo de la empresa. Por eso, el control financiero debe complementarse con una cuenta competitiva, orientada a medir no solo lo obtenido hasta el momento, sino, sobre todo, el potencial de la empresa para generar resultados sostenibles.
Las competencias del controller moderno
El controller, para cumplir su función estratégica, debe vigilar el entorno económico y competitivo, identificar cómo el progreso tecnológico cambia las reglas de juego, apalancar la tecnología para analizar datos (big data, business intelligence), actuar próximo a la realidad, aplicar el control desde la fase de planificación y controlar de manera selectiva. Asimismo, hay que fomentar un ambiente de colaboración en el que tanto la línea operativa como el controller compartan sus conocimientos. Pero sobre todo ha de comprender en profundidad el sistema que controla y tener identificados sus factores clave de éxito y de fracaso.
El control de gestión no puede limitarse a reaccionar ante los problemas una vez ocurridos, como sucede con los incendios forestales. Debe ser un instrumento de prevención, anticipación y mejora continua. Para ello, se requieren indicadores adelantados y de alerta, que detecten tendencias y anomalías que puedan originar una crisis. También es fundamental la aportación del control informal: escuchar directamente a clientes, empleados y proveedores, observar de cerca a los competidores y mantener un seguimiento constante del entorno. Es prioritario prevenir los riesgos catastróficos, aunque sean de baja probabilidad, ya que son los que amenazan la continuidad de la empresa.
La importancia de la utilidad sobre la precisión
También en esta nueva era la utilidad debe primar sobre la precisión, lo esencial sobre lo accesorio, las ideas sobre los números y las personas sobre los procedimientos. No todo lo que importa puede medirse, ni todo lo que se mide es importante. Los números son valiosos, pero pueden generar una falsa sensación de exactitud si no están correctamente calculados e interpretados. Por eso el control debe centrarse en comprender la realidad y guiar a la organización en la toma de decisiones estratégicas. La anécdota del riesgo de viajar en el metro de Nueva York, es un ejemplo. Un nuevo responsable con la política de “vete, mira y actúa” resolvió un problema desatendido durante años.
Un nuevo paradigma para el control de gestión
El control de gestión actual debe ser flexible, integrador y estratégico. Su objetivo no es explicar el pasado, sino ayudar a la empresa a anticiparse para prevenir errores, detectar oportunidades y adaptarse en un mundo cada vez más incierto. Para ello, el controller debe combinar el análisis riguroso de los datos con el juicio, la creatividad y la experiencia. Debe además fomentar la participación de todos los niveles de la organización, pues el control es cosa de todos. Va en ello la salud de la empresa.
