El control que no promueve acciones para corregir un problema o potenciar una oportunidad, es estéril. Al valorar los posibles efectos de una acción hay que considerar tanto las consecuencias directas e inmediatas, como las que éstas puedan provocar. Las segundas pueden ser de mayor impacto incluso que las iniciales. Además, puede que los dos efectos sean de sentido contrario y se anule el primer efecto deseado.
Un gabinete de defensa del consumidor detectó que sus clientes eran reacios a hacer pagos por adelantado. Decidió entonces cobrar a éxito. Como las reclamaciones duraban mucho e incurrían en gastos incluso judiciales, el gabinete vio incrementase sus necesidades de financiación. La situación se agravó con los retrasos provocados por la pandemia de 2020 y las huelgas del personal judicial. Al final el gabinete se quedó sin financiación y declaró concurso de acreedores. Afortunadamente, logró un acuerdo con inversores que le permitió recuperarse, aunque tuvo que volver a cobrar gastos por adelantado.
El controller debe advertir los efectos posteriores
El objetivo es considerar no solo las consecuencias inmediatas sino también las que puedan derivarse. Se trata de pensar más allá, porque las soluciones para resolver lo de aquí y ahora pueden provocar incentivos perversos a mayor plazo o en otras áreas de la empresa. Igualmente, se precisa identificar las repercusiones favorables que podrían inducir las iniciales.
Se cuenta que, para lograr la colaboración de los campesinos, se lanzó una campaña para combatir una plaga de ratas en el campo. Se les ofreció un premio por cada rata que entregasen. Pero los efectos de segundo orden fueron que la campaña indujo a los campesinos a criar ratas y descuidar los cultivos.
La baja del ratio gastos de personal sobre ventas puede salir muy cara
El sistema de control puede fallar por ignorar estos efectos colaterales. Por eso exige una perspectiva global de la empresa y un horizonte temporal amplio. Se precisa un controller atento, de mirada larga que no confunda un badén con la línea del horizonte. Que contemple toda la empresa, sus interrelaciones y los distintos plazos. El controller está en el lugar adecuado para lograr esta integración.
Para reducir costes se puede recortar la plantilla y comprar externamente. Pero esto quizá conlleve unos efectos negativos tales como desmotivar al personal, perder el control de alguna capacidad clave de la empresa, revelar su propiedad industrial o depender de terceros.
Es frecuente reducir los gastos estratégicos para superar una crisis. Pero esos gastos son los que explican la posición competitiva futura de la empresa. Recortarlos puede comprometer seriamente ese futuro. El controller debe advertirlo.
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El pensamiento de largo alcance
Para identificar estos efectos colaterales hay que pensar en segundo orden. En cada acción hay que analizar su impacto sobre otras áreas de la organización y a distintos plazos. Por ejemplo, el controller debe preguntarse sobre la repercusión de la decisión sobre otras áreas dentro de un año. Para evaluar las reacciones que provocará, se combinarán métricas cuantitativas y aspectos cualitativos porque no todo lo que importa puede medirse fácilmente.
Cuando el remedio puede ser peor que la enfermedad
Las finanzas ofrecen un buen ejemplo, muy repetido, de estos efectos de segundo orden.
En coyunturas favorables es frecuente financiar el crecimiento con préstamos para apalancar la rentabilidad. También lo es minusvalorar el mayor riesgo financiero que provoca aumentar el servicio de la deuda y la posibilidad de que el mercado se dé la vuelta y rinda menos. Un riesgo que con frecuencia termina en insolvencia.
Hay que pensar en segundo orden (y en tercero, y en cuarto…) porque es una exigencia estratégica. La solución de hoy puede provocar nuevos problemas o abrir otras oportunidades. Por eso, cabe que no sea solo el controller quien se pregunte. ¿Y después, qué efecto dominó cabe esperar de esta primera acción?
